日前，混改三年后的兖矿集团金通橡胶公司报表新鲜出炉：2017年实现利润3000万元，职工收入增加13%！“混改三年来，我们效益年年翻番！”金通橡胶有限公司总经理刘广平高兴地说，“这个效益，在混改之前，做梦也不会想到！”
破解企业体制机制
19人带动300人
2015年1月1日，金通公司开始“混改”，全公司309名员工放下了“铁饭碗”，其中19名管理层和骨干持有金通公司改制总股本660万元的45.5%，其余54.5%由东华重工持有。
此前，金通橡胶已具备一定规模，产品定位相对清晰，也有一定市场基础，只是在原有机制之下，已难以扭转资不抵债的被动局面。“只能从破解企业体制机制上突围。”刘广平说。
首先推进的是内部机构改革，组织机构由原来的12个精简为8个，实现组织机构扁平化，通过民主公推的形式，原领导班子由6人精简为3人，通过竞争上岗的方式，原管理技术人员由60人精简为35人。机构精简之后，关键的是经营者团队和骨干持股。
根据改制方案和有关改革改制的文件精神，金通公司把“骨干”圈定为管理、技术、经营和销售4个岗位，共筛选19管理者团队成员和业务骨干，作为股东持有总股本45.5%的300万元的股份。19名股东根据岗位不同、责任大小持有不同的股份，合理拉开差距。至此，企业混合所有制改革工作的框架基本搭成。
“业务骨干持股，是对业务骨干的认可和奖励，这样绑在同一驾马车上，大家就会同心协力劲往一处使了。”刘广平说，“星星之火可以燎原，19人带动了300多名职工。”
明确未来发展思路
做一流的胶管
“改制完成了，接下来我们需要迅速明确公司的发展思路和方向。”刘广平说，“十几年与国外客户打交道，我感触很深。”
有次去德国一家公司考察时，刘广平发现这家公司几十年专注生产一种产品。这家公司只有一个7人的研发中心，但是产值可以做到2亿欧元，“一种产品做精、做强最好才是最好的。”譬如品牌，女士们在去商场购买洗发水之前，就已经在心中选好了自己中意的牌子。
“改制后的企业有了自主权，不能像以往那样上级让生产什么就生产什么，做杂就做瞎了。”刘广平说，“我们把产品定位在具有技术优势和市场优势的胶管上——就做它，只做一种，做好它！”
金通公司定位和思路逐渐凸显：“品牌引领”，先做品质，再做品牌；“精益发展”，所有的投资必须有效益；“通达世界”，不但在国内做好，也要做到国外；“员工荣耀”，企业是个平台，做好了个人得实惠。经过班子讨论、职工认可，公司发展愿景凝聚成一句话：做一流产品，创世界品牌。
刘广平认为，公司混改之所以能成功，首先对未来经营有比较清晰的定位。“在改制之前，公司的情况是资不抵债，经营管理班子对企业的信心不足，将来企业能发展成什么样子，谁都不知道。”他说，“面对资不抵债的企业，谁都不敢拿自己的钱去冒险。”
“在这种情况下，未来发展思路越清晰，大家的信心就越足。”刘广平说。在推进过程中，金通橡胶对改制基本思路、股本结构设计、法人治理结构、资产状况以及企业未来发展愿景等问题都做了清晰的设计和定位，消除了大家的疑虑和担心。
激发科研人员找项目
推进股改上市
金通公司认为，“必须让技术人员和骨干先富起来”。
其手段之一就是“开渠”：不再给技术人员设立科研课题，让他们去市场上去找，项目成功后产生的效益科研人员提取10-30%的奖励，连续奖励3年。把最优秀的人员调整到销售队伍中，对销售人员取消底薪，采取“上不封顶，下不保底”的奖励政策。
1979年出生的赵建勋是金通公司副总工程师，主管生产技术部。混改后他最大的感受是“年轻人的工作热情就像火山爆发”。以前是“大锅饭”，拿的套岗工资，无论创造多大价值，每月工资也就2000元左右，现在政策变了，创造效益的10—30%可进行奖励，最多的时候有名员工一个月光奖励就2万多元。
大幅度的奖励政策激发科研人员像猎人一样去市场中寻找“猎物”。在唐山一家企业调研时，科研人员发现这家企业使用的橡胶管盘在机器导轮上，因来回走动磨损严重，橡胶管烂得很快，公司很是苦恼。
赵建勋的科研团队发现了问题症结，作为科研课题立项研究，很快，一种新型材料制成的管子研制成功，这种管子的耐磨强度达到原橡胶管的百倍以上。研制成功后，赵建勋的技术团队和销售人员一起到市场推销，很快进入那家唐山企业。他的团队由此受奖2万元。
金通公司混合所有制改制以来，激活了企业发展的内生动力，步入快速发展轨道。
截至2017年底，公司资产负债率下降至68%，利润连年翻番增长，2015年实现702万元、2016年实现1559万元、2017年实现3000万元；职工工资实现了稳步增长，2017年增幅得到13%。
混改增强了企业竞争力，技术创新能力不断提升，2015年公司获得国家级高新技术企业称号，组建济宁市超高压液压软管工程技术研究中心。改制也促进了公司国际化进程，产品取得了美国、欧盟等诸多国际认证，实现了自主品牌出口。
目前，金通公司正在积极推进股改上市工作。
